Steve Jobs y el liderazgo empresarial.

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Tras la muerte del fundador de APPLE.

Tribuna Abierta DEIA. Andoni Orrantia.

Escribía hace unos años el atleta británico Roger Bannister que "cada mañana una gacela se despierta en África sabiendo que debe correr más rápido que el león más veloz o de lo contrario morirá. Que cada mañana en África, un león se despierta siendo consciente de que deberá correr más rápido que la gacela más lenta o pasará hambre". Diez años después, estas palabras bien podrían ser una metáfora del fallecimiento de Steve Jobs. Día tras día, esfuerzo tras esfuerzo, con Jobs, Apple se colocó como la segunda compañía del mundo por capitalización bursátil, con un valor de 232.000 millones de euros, solo por detrás del gigante petrolero Exxon. Jobs tuvo el don de anticiparse a los deseos de los consumidores, lo consiguió con los ordenadores iMac, con el iPod, con el iPhone, con el iPad, productos que han conformado la fisonomía de nuestro mundo. Tuvo el don de apasionarse con su trabajo, saber comunicar y sorprender.

El fallecimiento de Steve Jobs abre dos debates. Uno, el económico. La Apple que fundó junto a Steve Wozniak en 1976 no tiene nada que ver con la Apple Computers que tuvo que resucitar en 1997, tras 12 años de exilio forzado, ni con la Apple Incorporation de comienzos de la década pasada. Apple 4.0 es una empresa diversificada, con un negocio que va más allá de la fabricación de ordenadores personales y que se ha convertido en un grupo de medios que utiliza sus productos para distribuir contenidos. Lo que será el futuro. La economía de la atención. Dígame usted qué quiere ver, leer o escuchar, dónde y cuándo.

¿Quién mandará a partir de ahora en la compañía? Lo veremos en breve. Este es el debate económico pero también está el empresarial. Pocas veces el futuro de una gran corporación ha dependido tanto de la contribución de una sola persona. Para muestra, un botón: el mismo día en el que Jobs anunció en agosto su decisión de ausentarse de Apple, las acciones se desplomaban en todas las bolsas. Una señal inequívoca de que el activo más valioso de cara al futuro no eran los exitosos iPod, iPhone e iPad, sino el cerebro en permanente ebullición de este hombre y su creatividad.

El desarrollo de una empresa está estrechamente relacionado con la presencia de clase creativa entre sus profesionales

El reto de los directivos es reconocer las potencialidades de sus trabajadores y exteriorizar su apuesta hacia ellos cada ma
El caso Jobs aflora el debate de hasta qué punto es bueno para una empresa contar con un líder tan carismático dado el vacío que deja su marcha y cómo se debe orquestar la sucesión en una compañía para minimizar el impacto de la transición. Hay ejemplos traumáticos como sucedió en Honda, Ford, Walmart o Microsoft. Los hay brillantes como el de Amancio Ortega en Inditex cediendo el pasado 10 de enero el testigo a Pablo Isla.

En la cultura empresarial anglosajona es habitual la coexistencia de un presidente no ejecutivo y un consejero delegado. El primero se encarga de tener una visión más a largo plazo de la compañía, que incluiría la preparación en colaboración con el consejo de la sucesión del máximo ejecutivo, mientras el segundo batalla con el día a día. En España este esquema no es tan habitual y se tiende a la concentración del poder. De hecho, según uno de los últimos informes de la CNMV, en 91 grupos cotizados españoles el presidente de la compañía es también el primer ejecutivo.

El caso Jobs reabre el debate del liderazgo empresarial y de sus resultados en plena crisis. Para el experto en crecimiento económico Richard Florida, el desarrollo de una empresa no se fija por la continuidad sino que está estrechamente relacionado con la presencia de clase creativa entre sus profesionales. Y ahora, a las conocidas secuelas de la recesión económica hay que añadir dos más: la falta de liderazgo y la fuga de empleados clave. El elevado paro y el recorte de gastos están empujando a las compañías a descuidar sus técnicas de potenciación y retención de talento. En este sentido, la consultora BCG en un informe que llevó a cabo para The World Federation of People Managements Associations, con encuestas a 5.500 ejecutivos de compañías de 100 países del mundo, ya constataba cómo el 56% de las compañías no dispone del talento necesario como para sustituir a sus directivos, de ahí que más de la mitad de estos puestos se estén cubriendo actualmente con profesionales externos. Por su parte, la multinacional Siemens, con más de 400.000 empleados en el mundo, está dando también un giro a su estrategia de recursos humanos para superar la crisis y garantizarse que cuenta con los efectivos necesarios ante el futuro y conseguir retenerlos en la compañía.

La crisis está haciendo que los máximos responsables de las empresas subestimen en su gestión diaria a sus mejores empleados. Según la consultora Deloitte, un 65% de los altos directivos mundiales reconoce estar "muy preocupado" por la posible pérdida de los trabajadores más valiosos una vez concluya la actual coyuntura económica. Y, peor aún, el 20% de las compañías no han establecido ningún plan para evitarlo. Por eso, con la que está cayendo, las empresas, igual que hacía Steve Jobs, deberían ser muy cuidadosas con el talento que tienen dentro y no desaprovecharlo porque, además de la formación, la creatividad será uno de los componentes de las plantillas del futuro. En la actualidad, se calcula que el 80% de los jefes alimenta entre los trabajadores los llamados entornos del miedo (miedo a equivocarnos, a perder nuestro empleo…), lo que está facilitando la aparición de la clase reactiva, esto es, de personas con baja iniciativa y baja empatía laboral. Ese debe ser el reto de los directivos. Reconocer las potencialidades de cada uno de sus trabajadores y exteriorizar su apuesta hacia ellos cada mañana. Como la gacela y el león que se despiertan en África sabiendo que deben correr más rápido o de lo contrario pasarán hambre o morirán.